Hoe meet je de afhankelijkheid van jouw bedrijf, en hoe je het kunt verbeteren.

‘Owner dependency’, de mate waarin een bedrijf functioneert zonder de eigenaar, is een van de meest bepalende factoren bij een bedrijfsoverdracht. En het is beter zichtbaar van buitenaf dan van binnenuit. Wie elke dag in zijn bedrijf staat, went aan hoe het werkt. Buitenstaanders; een koper, een accountant, een nieuwe directeur, die zien vrij snel zaken waarvoor jij blind bent geworden doorheen de jaren.

De meest genoemde signalen ken je waarschijnlijk al. De laptop op schoot op vakantie. Klanten die alleen jou kennen en bij elke vraag rechtstreeks bellen. Die zijn herkenbaar, maar ze zijn ook het topje. De signalen die er echt toe doen bij een bedrijfsoverdracht, zitten dieper.

Wanneer is je bedrijf te afhankelijk van jou?

Jouw processen staan nergens op papier. Niet omdat niemand dat ooit heeft voorgesteld, maar omdat jij de procesbeschrijving bent. Hoe een offerte tot stand komt, hoe een klacht wordt afgehandeld, hoe wordt beslist welke orders voorrang krijgen: dat weet jij. Soms weet een vaste medewerker het ook, maar dan hij komt alsnog langs jou voor goedkeuring. Als een geïnteresseerde koper naar jouw bedrijf kijkt, wil hij ook weten van wie het bedrijf afhankelijk is, om zo een risico-inschatting te kunnen doen.

Dan de informatie. Vaak worden managementrapportages met verschillende niveaus van detail verspreid. Dat kan leiden tot een cultuur van verklaren in plaats van voorkomen. Je collega's moeten immers verklaren op het moment dat ze de cijfers onder ogen krijgen. Je mensen sturen niet, ze reageren. Het verschil tussen die twee is het verschil tussen een managementteam en een uitvoerend team.

En dan de visie. Vraag morgen aan vijf mensen in je bedrijf waar jullie over drie jaar staan. Als je vijf verschillende antwoorden krijgt, is de koers niet gedeeld. Je mensen werken voor jou, niet aan een richting die ze zelf begrijpen en dragen. Dat voelt intern misschien niet als een probleem, maar een koper ziet een bedrijf dat stilstaat zodra de eigenaar wegvalt.

Al laatste ‘de Patron’. Wie trapt de kwartaalbespreking altijd af? Wie bereidt onderdelen van de strategie voor? Wie staat voor de groep als er iets moet worden uitgelegd? Als dat antwoord elke keer jij bent, zit ben jij de Patron.

Twee soorten kopers, twee verschillende rekensommen

Een bedrijf dat te afhankelijk is van de eigenaar, kan niet stand-alone draaien. Dat zorgt ervoor dat financiële kopers al gauw met een probleem zitten, omdat ze zelf die rol niet vervullen. Daardoor haken ze mogelijk af

Een strategische kijkt anders, maar zal dat probleem ook zien. Hij heeft soms de kennis of het netwerk om bepaalde vormen van afhankelijkheid zelf op te vangen, maar niet alle. Als jouw commerciële relaties persoonlijk zijn, als de diepgaande kennis van het proces uitsluitend bij jou zit, als jij de reden bent dat klanten blijven: dan kan ook een strategische koper dat gat niet dichten. Je sluit hem dan niet per se uit, maar je verzwakt je positie aan de onderhandelingstafel aanzienlijk.

Hoe groter de afhankelijkheid, hoe kleiner de groep kopers die serieus kan bieden op jouw bedrijf. Minder kopers die serieus kunnen bieden, betekent minder concurrentie. En minder concurrentie betekent een lagere prijs, of slechtere voorwaarden, of allebei.

Afhankelijkheid verminderen begint niet met een plan, maar met jouw houding

De eerste stap begint niet met een plan, maar met jouw houding.

Het begint bij durven loslaten en niets is zo eng als het moment dat je je beseft dat je niet alles meer weet wat er speelt in je bedrijf, kan ik uit eigen ervaring vertellen. Durven loslaten betekent in de praktijk: iemand anders de kwartaalbespreking laten doen. Iemand anders legt de strategie uit aan het team. Iemand anders neemt een beslissing die jij vroeger zelf nam. Hier begint onafhankelijkheidl de overdracht van verantwoordelijkheid.

En dan gaat er weleens iets mis. Niet omdat die ander het niet kan, maar omdat hij het nog nooit zo heeft gedaan. De reflex is om te vragen waarom het fout ging. De vraag die meer oplevert is: welke keuzes zijn er gemaakt, en wat doe je de volgende keer anders? Wie zo stuurt, bouwt mensen op. Wie altijd achteraf uitlegt wat er beter had gekund, houdt mensen klein, ook al is dat niet de bedoeling.

Een collega die jouw werk anders uitvoert, doet het niet per definitie slechter. Hij doet het op zijn manier. Dat accepteren is wat een bedrijf overdraagbaar maakt: dat er meer dan één manier is om het goed te doen, en dat die manieren ook zonder jou bestaan.

Werken aan een zelfstandig bedrijf doe je best door ze te categoriseren in de volgende onderwerpen.

• Mensen: Geef je key mensen het mandaat en focus op het resultaat, niet op hoe ze daar komen.
• Structuren en Processen: leg uit waarop waarop het bedrijf wordt gestuurd. Leg processen vast en zorg dat meerdere mensen elk onderdelen van het proces kennen.
• Visie: weten je mensen waar jullie over drie jaar staan, en kunnen ze dat zelf uitleggen aan een nieuwe collega?
• Klanten: neem collega's mee met klantbezoeken. Laat ze langzaamaan het operationele contact overnemen en later ook het relationele en strategische deel.

Je hoeft die vier zaken niet allemaal tegelijk klaar te hebben. Maar je kunt ze vandaag wel in gang zetten.

Als je wil weten hoe jouw bedrijf er nu voor staat, is een afspraak van een uur genoeg om dat helder te krijgen. Niet met een rapport als uitkomst, maar met een beeld van waar je staat en waar je kunt beginnen.