Verkoop je je bedrijf, of ontvlucht je de situatie?

De gefrustreerde exit.

Als de rek eruit is, lijkt een bedrijfsverkoop vaak de enige uitweg. Maar blijft die wens overeind als je de rust en het ondernemersplezier in je bedrijf kunt herstellen?

Helaas komt het vaak voor dat MKB-ondernemers een bedrijfsverkoop overwegen omdat ze in een situatie zitten waar ze ondanks meerdere pogingen geen uitweg meer zien. Aan de buitenkant staat een mooi bedrijf, maar dat zegt niet over hoe de ondernemer in de wedstrijd staat.

"Ik geloof in het bedrijf. De propositie is goed, de markt is er, maar ik heb alles geprobeerd en zie geen andere oplossing dan te verkopen."

Als je als ondernemer in deze fase ervoor kiest om te verkopen, is dat vaak vanwege de verkeerde drijfveren en niet vanwege strategische timing. Het is een vluchtroute geworden. Dit wordt de gefrustreerde exit genoemd; de wens om te verkopen om te uit een vastgelopen situatie te komen.
Het eerste gesprek gaat daarom niet over cijfers en strategie, maar juist het nemen van afstand en kijken naar de echte drijfveren en afwegingen van de ondernemer.

Het achterhalen van de echte drijfveren en het benoemen van de knelpunten is dan ook van belang in de eerste fase van de scopebepaling. Deze spelen zich bijna altijd af op het niveau van de directie, de organisatie of de financiën:

1. Het aandeelhoudersniveau: boardroomfrictie

DGA’s die jaren geleden met exact dezelfde visie, ambities en energie zijn begonnen, kunnen gaandeweg vervreemd raken van elkaar. De intenties zijn vaak nog steeds goed, maar de beleving van de samenwerking is scheefgegroeid. Er ontstaat frictie over hoe het bedrijf wordt gerund, hoe er samengewerkt moet worden en welke koers het bedrijf moet varen.

Dit leidt in de praktijk vaak tot het gevoel van een onevenredige bijdrage. De ene partner heeft het idee dat hij of zij harder trekt, meer risico loopt of simpelweg geen begrip meer heeft voor de rol, bijdrage en de inzet van de ander.

Als deze boardroomfrictie te lang doorsluimert, raakt de boel verlamd en verlies je elkaar. De gedachte aan een bedrijfsverkoop voelt dan als de enige manier om fatsoenlijk van elkaar los te komen.

2. Het organisatorische niveau: Gevangen in een te platte structuur

Veel MKB-bedrijven zijn vanuit de ondernemer gegroeid, maar de interne structuur groeit niet op de juiste manier mee. De organisatie blijft te plat omdat dat een gevoel van grip, overzicht (en identiteit) gaf. Het gevolg is dat alle beslissingen (klein en groot), problemen en verantwoordelijkheden uiteindelijk op het bureau van de ondernemer belanden.

Vaak wordt er dan een manager of managementlaag tussengevoegd zonder dat zij het mandaat krijgen dat nodig is. De essentie hier is het fundamenteel versterken en verbeteren van de hele organisatie door te beginnen bij de ondernemer. De structuur moet zo worden ingericht dat het team zelfstandig functioneert en de ondernemer weer in zijn eigen kracht komt te staan. Als je alleen nog maar bezig bent met het managen van interne brandjes en de rol van strategisch ondernemer volledig bent kwijtgeraakt, is het logisch dat de lol er snel vanaf is.

3. Het financiële niveau: De vicieuze cirkel van tegenslagen

Ondernemen is risico nemen, maar opeenvolgende financiële tegenvallers vreten aan het moraal, denk aan: onverwachte margedruk, stijgende kosten die lastig door te berekenen zijn, of terugkerende uitdagingen rondom het werkkapitaal en financieringen.

Ondanks dat er hard wordt gewerkt en de omzetcijfers er op papier goed uitzien, voelt het alsof je financieel constant achter de feiten aanloopt. Dit put een ondernemer mentaal uit. Het gevoel van controle verdwijnt, waardoor verkoop de enige logische optie lijkt om de financiële druk definitief achter je te laten.

Wat heeft dit te maken met Exit Planning?

Veel mensen denken dat exit planning pas begint op het moment dat de cijfers worden opgemaakt voor een potentiële koper. Maar de belangrijkste stap zit helemaal aan het begin, jaren daarvoor.

We moeten de huidige situatie grondig inventariseren en onderliggende drijfveren boven tafel krijgen.

Tijdens dit proces is een vraag essentieel: "Als het lukt om de aandeelhoudersproblemen op te lossen, de organisatie te versterken zodat je het gevoel van ondernemersvrijheid terugkrijgt, en/of de financiële situatie te verbeteren. Wil je dan nog steeds verkopen?"

Het antwoord is dan vaak: "Nee. Als we hieruit komen, vind ik het eigenlijk nog veel te leuk en ga ik gewoon door."

Dit is precies de essentie van het werk bij Propasso en waar de onze voldoening en uitdaging zit. Exit planning gaat niet om de transactie of sec de voorbereiding daarop. Het gaat om het creëren van rust, overzicht en keuzevrijheid.

Een bedrijf verkopen om te ontsnappen aan een ogenschijnlijk onoplosbare situatie is zonde van je levenswerk, je medewerkers en de waarde die je hebt opgebouwd. Zorg dat een verkoop een bewuste, strategische keuze is, en nooit een vlucht.