Is jouw bedrijf verkoopklaar? Dit is hoe een koper jouw bedrijf evalueert.

Een bedrijf is verkoopklaar en overdraagbaar als het zelfstandig hetzelfde of beter kan functioneren, groeien en resultaat genereren onder een nieuwe eigenaar.

De meeste MKB-bedrijven voldoen er op het moment van verkoop helaas niet aan. Dat is niet omdat ze slecht presteren, maar omdat overdraagbaarheid iets anders is dan winstgevendheid. Dit artikel legt uit wat een koper beoordeelt als hij door jouw bedrijf heen kijkt, en waarom kansen op dat moment risico's kunnen worden.

Je hebt interesse getoond in de mogelijke overname van een bedrijf. De eigenaar heeft je rondgeleid en je hebt gezien wat je hoopte te zien: betrokken mensen, relaties die al jaren komen, een businessmodel dat schaalbaar is. Je ziet een plan ontstaan, een plan waarmee je vooruit kunt, misschien zelfs een buy-and-build propositie.

Er zit iets in dit bedrijf.

En dan begint je evaluatie. Je hebt genoeg gezien om een beeld te vormen, maar je weet ook dat er nog veel zaken zijn die je niet hebt gezien of nog niet begrijpt. Punten die een keerzijde kunnen hebben. Punten die, als ze niet kloppen, snel veel geld kunnen kosten.

Want dat is hoe een koper kijkt. Hij beoordeelt hoe het bedrijf nu draait en of hij de projecties gelooft, maar hij kijkt ook naar wat er overblijft als hij de eigenaar is. Als de onderneming moeilijk te doorgronden is of de overdraagbaarheid onduidelijk, kunnen kansen snel risico's worden, en daarvoor wil een koper niet betalen.

Hoe kansen veranderen in risico's als je bedrijf niet overdraagbaar is

Dat omslagpunt zit niet in de cijfers, maar in wat een koper ziet als hij verder kijkt dan de propositie. En hij kijkt altijd verder. Hieronder de vijf vragen die hij zichzelf stelt, terwijl jij denkt dat het gesprek goed gaat.

Die loyale klanten, zijn ze loyaal aan het bedrijf of aan jou?

Klantloyaliteit heeft twee verschijningsvormen en alleen één ervan is wat waard bij een overdracht. De eerste is loyaliteit aan het product en het bedrijf: aan de propositie, aan het team, aan een werkwijze die bewijsbaar werkt. De tweede is loyaliteit aan een persoon. Aan jouw manier van problemen oplossen die nergens staat opgeschreven.

Hij wil weten wie er belt als er iets misgaat. Staan er langetermijncontracten op papier die een nieuwe eigenaar zekerheid geven? Of zijn de meeste afspraken op goed vertrouwen?

Vertrouwen is waardevol, maar het staat niet in een koopcontract.

Dat schaalbare businessmodel, wat bezit het bedrijf eigenlijk?

Hij ziet de potentie, maar potentie is toekomst en moet worden bewezen.

De vraag is niet óf het model schaalbaar is, maar of die potentie ook realistisch is. Commercieel: zijn nieuwe producten al gepitcht bij potentiële klanten? Zijn nieuwe afzetkanalen onderzocht en in kaart gebracht? En operationeel: zijn de werkwijzen en processen zo gedocumenteerd dat iemand anders ze kan volgen zonder jou te bellen? Is intellectueel eigendom contractueel of juridisch beschermd?

Een bedrijf met een schaalbaar model maar zonder vastgelegde structuur is voor een koper een belofte, geen bezit. En beloftes worden anders gewaardeerd dan bewijzen.

Die gemotiveerde medewerkers, functioneren ze ook zonder jou?

Dit is de vraag die hij het voorzichtigst stelt, maar die het zwaarst weegt.

Hij twijfelt niet aan je mensen. Hij vraagt zich af hoe de organisatie functioneert als het gezag verschuift. Wie neemt beslissingen als jij er niet bent? Niet de grote strategische beslissingen, maar de beslissingen van dinsdag. Wie lost een klacht op zonder dat die bij jou belandt? Wie houdt de koers vast als er druk op staat?

Een team dat uitstekend presteert onder jouw leiding, maar eraan gewend is dat jij de uiteindelijke beslisser bent, is voor een koper geen sterk team. Het is een afhankelijkheidsrisico. Hij koopt niet jouw leiderschap. Hij koopt de capaciteit van de organisatie om ook zonder dat leiderschap te presteren.

Het bedrijf heeft een naam, maar wiens naam is het?

Als iemand in jouw markt aan jouw bedrijf denkt, denkt hij dan aan het bedrijf of aan jou?

Dit is niet een vraag over bescheidenheid maar over overdraagbaarheid, en dus over waarde. Als jij het gezicht bent van je bedrijf in je sector, bij je klanten, op LinkedIn, op het podium bij de branchevereniging, dan is een deel van de goodwill die de koper betaalt aan jou verbonden. En die goodwill gaat met je mee als je vertrekt.

Een koper wil een merk kopen. Geen persoon.

De financiën zijn mooi, maar zijn ze ook te doorgronden?

Mooie cijfers zijn het begin van een gesprek, niet het einde. Zijn de resultaten consistent over de jaren, of zijn er uitschieters die verklaring vragen? Zijn de boeken transparant, of heeft zijn accountant straks drie sessies nodig om eigenaarconstructies en historische herschikkingen te ontwarren?

En dan de juridische structuur. Hoe zit die in elkaar? Zijn er deelnemingen of samenwerkingsverbanden die risico met zich meebrengen? Zijn er claims of aansprakelijkheden die nog open staan? Zijn er zaken die nog niet zijn gedisclosed zijn en die in due diligence alsnog boven tafel komen?

Een koper die iets tegenkomt dat hij niet verwacht, herberekent zijn risico. En dat herberekende risico komt altijd ergens terug: in de prijs, in de voorwaarden, of in het besluit weg te lopen van de deal.

Wat hij aan het eind van de dag concludeert

Hij heeft een goed beeld bij het bedrijf en de propositie. Maar hij heeft ook een lijst met aandachtspunten die hij verder wil onderzoeken. Die lijst is zijn agenda voor de volgende fase. En hoe langer die lijst, hoe meer onzekerheid het brengt.

Het verschil tussen een korte lijst en een lange lijst bouw je niet in de maanden voor de verkoop. Je bouwt het in de jaren daarvoor. Niet als voorbereiding op een exit die moet komen, maar als manier om een bedrijf te runnen dat ook zonder jou draait.

Wil je weten hoe lang die lijst nu is? De Propasso Quickscan geeft je in vier minuten een concreet beeld van waar je staat.